Basi... LEASING: UN CASO A PARTE
MARIO TORTI, Responsabile Organizzazione e Sistemi Banca per il Leasing ITALEASE

Vorrei innanzitutto presentarvi brevemente Italease, perché non è una banca del sistema molto conosciuta. Nasce nel 1968 come finanziaria ed è una delle prime società di leasing in Italia. Diventa quindi banca, capogruppo di un piccolo gruppo che ha al suo interno finanziarie per il leasing piuttosto che società di tipo commerciale o di informatica. Nel 1995, divenuta banca a trecentosessanta gradi, può svolgere tutte le operazioni bancarie. I soci (per lo più ancora quelli della costituzione iniziale) sono 55 banche popolari; nel ’68 erano 50, ma è stata tolta di recente, con un nuovo statuto, la cosiddetta clausola di gradimento che consentiva solo alle banche popolari di diventare socie. Tutto questo per consentire il voluto ingresso nel capitale sociale della Reale Mutua di Assicurazioni, recentissimamente entrata con il 10% del capitale sociale.

I soci maggiori - le quattro Popolari principali che utilizzano Italease per i leasing, Antonveneta, Banco Popolare di Verona, Popolare dell’Emilia e Popolare di Sondrio - hanno sottoscritto di recente un patto di stabilità che rappresenta il 65% del capitale. Vi entrerà a giorni anche Reale Mutua di Assicurazioni, perciò la quota del patto di sindacato aumenterà ancora.

La vocazione di Italease è passata da captive (cioè da istituto che forniva un servizio alle banche popolari) a banca alla quale i soci chiedono il dividendo. Nel 2003 ha raddoppiato gli utili rispetto al 2002 e anche per il 2004 ci aspettiamo una performance simile.

Per quanto riguarda Basilea II, vi sono alcune domande che mi sono sempre posto da quando mi occupo di questa normativa. E’ stata istituita nel ’74 e ci sono voluti 14 anni per fare Basilea I, con un gap di 14 anni.

Terminata nell’88 Basilea I, si è promulgata di fatto Basilea II per il 2007, cosicché intercorrono 19 anni per la conclusione. Se noi applichiamo una logica di progressione lineare, avremo Basilea III solo nel 2031 e questo vuole essere un messaggio ottimistico, nel senso che nella vita di una persona ‘basta’... una sola Basilea.

Per tornare ai contenuti, pur essendo responsabile organizzazione sistemi di Banca Italease non parlerò di strumenti, ma di modelli. Una banca che vuole concretamente applicare Basilea II e non solo utilizzarla ai fini dei requisiti patrimoniali deve pensare di suddividere la problematica operativa nelle cosiddette fasi ‘di accettazione’ e ‘di monitoraggio del rischio andamentale’. Questa seconda fase si coniuga con quella di determinazione dei requisiti patrimoniali necessari.

Italease ha concluso di recente il progetto di scoring di accettazione con un partner specializzato in materia. Dopo una brevissima sperimentazione, più che altro di ordine tecnico perché l’indagine logica era già stata fatta in laboratorio, presso le succursali di Milano e Roma e la controllata Focus Leasing, che è una finanziaria, abbiamo esteso l’automazione a tutte le succursali dotate di struttura fidi. Su tutte, sia su quelle solo commerciali che su quelle commerciali e con struttura fidi, abbiamo appena terminato la fase di estensione dello scoring ai privati. Italease, pur essendo una società che vende leasing e quindi un prodotto tipico del corporate e dello small business, è infatti uscita di recente sul mercato con tre prodotti destinati ai privati adeguando perciò lo score, per applicarlo anche a operazioni di importo fino a 150 mila euro. Questo già ci dice che non può essere questo il futuro della fase di accettazione per Italease, perché se vogliamo che essa risponda in tutto e per tutto ai requisiti di Basilea dobbiamo applicarla a qualunque importo e non solo ad operazioni di taglio medio-piccolo.

Italease, in qualità di banca, non fa solo leasing, ma da qualche tempo vende anche finanziamenti a medio-lungo termine, mutui (di taglio medio-grosso, in pull piuttosto che di tipo industriale), prodotti di copertura rischio di tasso, interest rate swap e tutta una serie di prodotti che, pur non avendo un front office, proponiamo al pubblico, non necessariamente ad un’impresa.

Questa specifica è importante, perché ci impone di avere un sistema di monitoraggio del rischio simile a quello di una banca commerciale, che non si limiti a verificare l’insoluto del singolo canone non pagato.

Parliamo ora di documentazione, cioè di ‘Basi... LEASING’ come l’abbiamo chiamata, facendo un gioco di parole, una joint tra Basilea e ... leasing. Il CP3, nella sua edizione della banca dei regolamenti internazionali dell’aprile 2003, consta di 190 pagine scritte. Al leasing è dedicata mezza pagina, per un totale di 19 righe. Questo è tutto quello che Basilea ha pensato di dedicare, perlomeno nei documenti ufficiali, al leasing. Certamente una maggiore considerazione su questa problematica si è avuta da parte dell’ABI con i position paper piuttosto che da Assilea come associazione di categoria.

A fronte di queste considerazioni occorre chiedersi perché il leasing rappresenti un caso a parte. Per il calcolo della probability of default non vi è infatti differenza fra una banca il cui core business è il leasing e un’altra in cui il core è tutto il resto, perché quando parliamo di probabilità di default noi intendiamo la valutazione del merito creditizio della controparte. Secondo questo criterio, il soggetto che richiede un leasing è lo stesso che chiede uno scoperto di conto corrente.

Diversa è invece la questione della Loss Given Default o del Severity Rating, dove il leasing rappresenta una specificità nell’ambito dei prodotti finanziari. E questo è tanto più evidente perché confermato dalla Commissione tecnica LGD dell’ABI in un documento del novembre 2002. Infatti, se per il monitoraggio puntuale del rischio, secondo i dettami di Basilea II, è sufficiente e potrebbe anche essere validato il sistema foundation, la specificità del leasing impone, data la sua presunta autoefficienza dei tassi di recupero, l’approccio al sistema advanced. Perciò se una società di leasing vuole guadagnare - anche se qualcuno ritiene non consistente il guadagno sui requisiti patrimoniali - deve necessariamente approcciare l’advanced, quanto meno per pareggiare la penalizzazione che gli deriverà dai rischi operativi.

La Commissione tecnica ABI sulla Loss Given Default ha analizzato un database costituito da 1118 contratti di leasing andati in default nell’anno 2000. I tassi di recupero hanno evidenziato che l’attuale livello di protezione consentito dalla proprietà del bene finanziato (la società di leasing non ha il bene in garanzia, ma ne è proprietaria) costituisce a tutti gli effetti una mitigazione del rischio anche in termini di requisiti patrimoniali, tuttavia non riconosciuta da Basilea.

La sperimentazione dei singoli 1118 casi che ho ricordato, ha dimostrato che nei leasing immobiliari i tassi di recupero medi sono vicini al 100% (non dimentichiamo che i dati risultano inferiori sulle costruzioni industriali rispetto a quelle di tipo residenziale). Nel leasing auto il tasso di recupero è pieno, anche se il Position Paper di ABI curiosamente lo condiziona al recupero dell’automobile, sollevando un problema che in realtà investe la compagnia di assicurazione e non la società di leasing.

Il discorso è completamente diverso per il bene strumentale: la varietà di beni oggetto del leasing e la loro diversa fungibilità richiedono infatti la messa a punto di più modelli di stima orientati al tipo di bene finanziato.

Tra le società del nostro gruppo, SGB - Società Gestione Beni - è nota perché ricommercializza i beni che non sono stati riscattati e che provengono dai default delle società di leasing.

Analizzando la vendita e la tipologia dei beni di SGB ho potuto percepire che nel loro recupero conta non tanto il valore residuale (Basilea chiama ‘rischio di valore residuale’ quello relativo al leasing), quanto la loro fruibilità.. Il reale motivo per cui sembra opportuno adottare il sistema advanced non è quindi strettamente legato alla gestione andamentale e al monitoraggio del rischio - per il quale servirebbe parzialmente - quanto ai requisiti patrimoniali che trarrebbero beneficio da tassi di recupero stimati internamente, certamente inferiori a quelli standard imposti da Basilea II per i sistemi diversi dall’IRB advanced.


INTERVENTO METELLI:
Vorrei chiedere scusa al Dr. Torti se rubo un minuto prima di dargli la parola, perché sono stati sfiorati dei temi che mi toccano da vicino, per cui debbo per forza affrontarli. .Uno di essi su cui mi soffermerò in questo momento è quello del pricing. Ho notato anche io quando c'è stata quella modifica, perché da un giorno all'altro, confrontate le due versioni del manuale, ci siamo detti: oh!!!, non c'è più il pricing, non è più obbligatorio , mentre prima tutto sommato si diceva: ma perché sto facendo tutto questo?

Sì, infatti ho preparato una slide che tuttora utilizzo e quando incontro le PMI faccio vedere questa slide dove c'è una croce, non l'ha più detto Basilea che devo usare quel pricing, state tranquilli, non alzeremo i prezzi. Ma in realtà cosa voglio dire? Intendo esporre come si calcola, oggi, il prezzo? Sembra che lo si faccia in modo poco scientifico e probabilmente in tutto ciò c'è un fondo di verità , però so che c'è molta discrezionalità nel soggetto che interagisce con il cliente. C'è un certo criterio: il soggetto riceve dalla sede una serie di informative, un foglio su cui c'è scritto nella sua zona e nella sua regione, qual è il rapporto sofferenze-impieghi, di modo che, in un modo un po' intuitivo, un po' rozzo, il Direttore di agenzia dice: ma io faccio parte di una zona rischiosa, poco rischiosa, tanto rischiosa, devo fare attenzione in qualche modo quindi, se faccio impieghi, a parità di condizioni, stando in una zona molto rischiosa cerco comunque di far rendere Un concetto di rischio lui ce l'ha, anche se molto rozzo

Poi gli vengono inviati anche altri dettagli, fra cui il numero di banche e di sportelli che sono presenti nella tua zona in rapporto al numero di imprese e al numero di abitanti. A volte ricordiamo di essere un'impresa che vende e, quindi, se c'è concorrenza, in qualche modo sappiamo che la leva prezzo non la possiamo manovrare, ma è inevitabile che, alla struttura commerciale, nella misura in cui è conscia che forse lavora in una zona con poca concorrenza, viene la tentazione di alzare il prezzo. E' come dire che, la gente che fa banca, le persone della struttura che erogano i crediti - sto parlando dei commerciali - in qualche modo, in un modo un po' intuitivo, hanno in mente concetti di rischio e una redditività mediata dalla concorrenza, in un modo abbastanza informale. Ecco perché mi è piaciuto che sia stata cancellata quell'indicazione, perché mi dispiaceva che fosse un'indicazione dirigistica e normativa. Mi sarebbe dispiaciuto, mi sembra molto meglio che non ci sia come indicazione normativa e sia un'indicazione gestionale, logica, rischio rendimento. Però so che a volte mi piacerebbe enfatizzare il fatto che sono comunque un' impresa che deve vendere e, quindi, il prezzo lo faccio sulla scorta delle dinamiche competitive. a volte sarei anche tentato, di fare cose tipo il dumping oppure vendere a un segmento di clientela i propri servizi ad un basso prezzo per assumere una posizione dominante e poi manovrare la leva prezzo. Certo che è una cosa preoccupante per un regulator, perché la banca è sì un'impresa, ma è , un'azienda che non può permettersi di raggiungere certi livelli di rischio perché altrimenti c'è il rischio sistemi. Però resta pur sempre un'impresa e comunque io credo che , potrà o vorrà dimenticare il peso della dinamica competitiva. Quindi questa è una variabile che nell'algoritmo, nella logica di determinazione del prezzo che domani terrà conto meglio del rischio di oggi (perché oggi indubbiamente è molto intuitivo) e la dinamica competitiva entrerà ancora, non potrà non entrare in questa logica di formazione del prezzo.

Si è detto che si arriva a volte a delle conclusioni: il rating è troppo ottimistico, è preoccupante, ci sono degli approcci in cui il modello overfitta la situazione, oppure arriviamo a casi opposti, ma diciamo che la questione la si affronta impostando un corretto testing periodico. Noi facciamo un test una volta al mese, un ambiente informatico viene alimentato con tutti i dati inerenti l'attribuzione del rating, su un orizzonte temporale di dodici mesi, quindi archiviamo l'informazione; dodici mesi fa gli ho dato il tal rating, dopo questo tempo vediamo cosa è successo. In seguito testiamo. Su qualche segmento di clientela, sin da subito, le cose sono andate benissimo, su qualcuno sono andate malissimo , ma in questo modo abbiamo un trade off continuo di miglioramento dei sistemi. La cosa non ci preoccupa più, perché oggi sappiamo ciò che non va bene, lo stiamo rifacendo, c'è un qualcosa di standardizzato in termini di testing che va avanti. Sappiamo anche un'altra cosa, non arriveremo al modello perfetto, ad una semplificazione della realtà, ci sarà sempre qualche limite, mentre al momento lavoriamo in modo intuitivo. Il testing che viene fatto si riassume, in pochissimi indicatori specialistici, si guarda la distribuzione per decili , si vedono indicatori più o meno noti, curva Rock, però sono solo alcuni indicatori, e su questi c'è un minimo di cultura generale che indica dei valori di riferimento ottimali. Non c'è il valore migliore per definizione, l'accuratezza al 100% non credo neanche esista e non interessa nemmeno. Questo è un problema che abbiamo accantonato. Il Il test continua e migliorerà col tempo ma dov'è il problema? Come si fa a determinare il cut-off fra i desiderati e i non desiderati?

Prima di questo c'è un cut-off perché c'è un certo numero di clientela che noi definiamo rischiosa e che non gradiamo. Abbiamo avuto difficoltà in un approccio che abbiamo affrontato comunque che i migliori, quelli così e così insomma, non spingo; quelli ancora un pochino meno magari (perché no?) li passo a un potere deliberativo superiore, così essendo lui più autorevole, decide, in fatto di allocazione e di responsabilità. Abbiamo avuto delle difficoltà perché inizialmente ci siamo concentrati sulla linea di demarcazione. Noi vogliamo plottare in un grafico, su un asse un rapporto di quanto il modello colpisce nel segno , cioè la quota di bad, di default, correttamente prevista dopo dodici mesi e sull'altro asse quanto ha sbagliato il modello. Si plottano queste indicazioni per diverse popolazioni, ottendendo una linea e decidendo dove fermarsi, perché il modello che ci azzecca al 100% o sbaglia allo 0% non esiste. Si va in via iterativa, si dice: accetto un 20% di errore, mi basta che l'80% dei bad sia effettivamente preso e allora controllo in corrispondenza quanto sbaglia e definisco una popolazione della mia clientela, cioè gli NDG, tutti in fila. Quindi, posso andare a vedere un tasso di default storico di questa popolazione ben definita. Ma devo vedere quanto mi ha fatto guadagnare e qui dispongo le mie scelte soggettive, di soggetto economico. Inizia il trade off perché, è vero che dico che tutto deve iniziare dalla definizione di appetito al rischio, ma il nostro soggetto economico non mi ha comunicato qual è il suo appetito al rischio.

Dobbiamo definire degli obiettivi, ad esempio quali sono i miei scopi per il rischio-rendimento, in genere, invece, partiamo dall'estremo opposto; verifichiamo le combinazioni di rischio-rendimento che definiscono diverse popolazioni di clientela, che misuriamo e, sulla scorta di questo iniziamo a formulare gli orientamenti strategici di composizione del portafoglio. Il tutto alla luce di un'analisi che sta sotto il binomio rischio-rendimento. Questa è forse, per noi, l'attività principale oggi inerente all'implementazione dei sistemi di rating nei processi.

Ora il programma mi attribuisce il compito di gestire un dibattito conclusivo e qui dipenderà dal rapporto fra l'appetito di conoscenze e altre forme di appetito.

Prima di dare spazio volevo, se siete d'accordo, indirizzarvi qualche considerazione autobiografica, che rispecchia la mia esperienza nella banca presso la quale lavoro e facendo riferimento a qualcosa che è stato detto. Basilea 2 è un progetto per noi. Sì, è una norma ma per l'uomo di azienda è un progetto fortemente trasversale. Devo dire che l'enfasi va posta, sul project management, un progetto grosso che costa e ciò che ha un costo tanto alto deve anche generare ricavi. Perciò bisogna porre attenzione anche agli utili attesi che devono essere in qualche modo stimati. Un progetto, per quanto possa essere grosso e rischioso, comporta una fluttuazione della dinamica di costi e ricavi. Tutto ciò deve essere monitorato, ci vuole un forte project management, altrimenti è tutto fortemente a rischio.

Se dovessi parlare secondo la mia esperienza, potrei affermare che sul fronte PD siamo abbastanza soddisfatti, significa che abbiamo capito che cosa non va e quindi sappiamo più o meno come metterci mano.

Sul fronte LGD, debbo confessare che la settimana scorsa abbiamo rilasciato un modello di calcolo che non ci soddisfa, però l'abbiamo rilasciato. Perché non ci soddisfa? Per la cattiva qualità dei dati da cui siamo partiti, ma abbiamo ritenuto opportuno di partire ugualmente per fare esperienza, ed abbiamo realizzato uno strumento che già sappiamo non essere perfetto ma non avevamo alternativa. Se avessimo lavorato sulla qualità dei dati, probabilmente avremmo raggiunto il traguardo alla fine dell'anno senza afferrarne le conseguenze. Abbiamo preferito cominciare da una base dati qualitativamente insoddisfacente per sviluppare un modello nella convinzione che così avremmo capito meglio il peso del limite posto dalla cattiva qualità dei dati.

Per l'EAD vado in progressione. A fine maggio, rilasceremo un modello esattamente con le stesse cose che vi sto raccontando per la LGD; ad oggi non ci soddisfa appieno, crediamo di arrivare ad un coefficiente K che sembra essere compreso fra 0,70 e 1,30 come range, che verrà applicato all'utilizzo corrente. Da quel punto inizieremo a lavorare così come abbiamo fatto con la PD, cioè preferiamo raggiungere uno stadio intermedio di soddisfazione, e proseguire poi per affinamenti successivi. Perché ci è sembrato che, così facendo, riusciamo meglio a capire il limite della qualità dei dati e comprendiamo meglio che cosa non va nei dati elementari, procedendo per step successivi.

Il lavoro di quest'anno in Banca Popolare di Milano è stato sull'implementazione nei processi. Gli sforzi maggiori non sono spesi solo sulla modellistica, cioè sui soldi,le persone ed i consulenti, ma anche nell'implementazione dei risultati dei modelli nei processi. Vi è stata enorme difficoltà, molti costi e si procede lentamente, noi siamo una banca tradizionale, conservativa, poco aggressiva, probabilmente in questa nostra caratterizzazione, la lentezza con cui procediamo è una nostra peculiarità e non abbiamo comunque l'intenzione di accelerare. Abbiamo in piano di lavoro, l'implementazione nei processi, operativa, completa di un sistema di monitoraggio andamentale basato sul rating interno e di un sistema di rating di accettazione. E' stata evidenziata negli interventi, la suddivisione tra accettazione e rating sui clienti acquisiti.

In questo, ciò che guida le scelte nel monitoraggio andamentale non è il rating puntuale che assegniamo ogni mese, , è una media di giudizi sull'andamento del rating negli ultimi sei mesi. Riteniamo che sia poco significativo l'ultimo rating puntuale. E', un primo modo per rispondere al problema della prociclicità e dintorni. Ci è sembrato di notare, genericamente parlando e sviluppando le matrici di transizione che la popolazione non sia molto stabile. Siamo partiti anni fa leggendo le matrici di transizione delle società di rating, Standard & Poors, e si notava nella colonna di mezzo la doppia A che restava tale all'80% dei casi nel corso dei dodici mesi. Nella realtà ciò non avviene: sulla nostra clientela nell'85% dei casi non è in questo modo, la clientela rimane fissa in dodici mesi , in non molti casi.

Il tema è stato affrontato in diversi modi, abbiamo messo mano ai motori di calcolo, immettendo ulteriori informazioni scelte guardando il risultato. Quando aumentava la stabilità della popolazione, abbiamo detto: è significativa. Certo è una semplificazione , è come dire il mio driver è un obiettivo che poi non so nemmeno se è vero perché per quanto mi riguarda, non ho benchmark nel nostro sistema sufficientemente approfonditi, può anche darsi che la popolazione sia per definizione poco stabile. Forse non arriveremo mai all'85% di stabilità di una classe sulla popolazione dei soggetti affidati italiani . Tutto sommato, abbiamo mi sembra 4,9 milioni di imprese iscritte alla Camera di Commercio, con tassi di mortalità e natalità che sono tra il 7 e 9% a seconda degli anni, dal '91-92 ad oggi. Quindi probabilmente c'è una instabilità strutturale. Non so se questi bassi valori, che devono preoccuparci perché alla fine gestiamo questi numeri per prendere decisioni, li potremo esclusivamente lavorare in termini di ulteriori informazioni da mettere nei motori di calcolo, in modo tale che si alzi il livello di stabilità, ho timore nel limitare la capacità discriminante dei sistemi solo perché voglio una popolazione stabile. Oppure, come abbiamo inizialmente pensato di fare, non guardo solo al rating puntuale, all'ultimo che gli ho dato, perché tanto so che di periodo in periodo cambia, ha un'attitudine elevata a cambiare, guardo una serie di regole, di comportamento del cliente, fotografato attraverso un dato, che è il rating, negli ultimi sei mesi. Abbiamo lavorato un po' di mesi su questo ed abbiamo estrapolato 21 regole, che fotografano il comportamento del cliente. Quindi se il cliente ha, nell'ultimo periodo, un rating 7, che per noi è basso , non è sufficiente per dire che è rischioso e ci chiediamo da dove viene. Ma è sempre stato 7? O era rating 1 e poi è crollato, perché? Le regole cercano di fotografare in modo standardizzato un insieme di comportamenti.

Questa è una possibile risposta che porto al dibattito, non so se è l'approccio migliore, rivediamoci in questa stanza, ci re-invitate fra un anno e vedremo come è andata, questa è l'unica alternativa.

Questi sono i temi che in modo molto spontaneo ho voluto fissare sulla carta dagli interventi che sono stati fatti in mattinata..

Per eventuali temi di discussione lascio a voi la parola nei confronti dei relatori che sono ancora presenti in sala.

Top^